Ich habe mit Frank Haberbosch, Geschäftsführer für Personal und Organisationsentwicklung bei NewTec, über OKRs gesprochen. Objectives and Key Results (OKRs) stellt eine agile Management Methode dar, die dabei unterstützt, einen klaren Fokus auf die nächsten drei Monate zu legen, über den Einsatz knapper Ressourcen zu entscheiden und die Ziele der einzelnen Mitarbeiter mit denen des Unternehmens zu verbinden. Dabei wird sehr viel Wert auf eine klare, transparente Kommunikation gelegt und dass Vision, Mission und Strategie in die Planung miteinbezogen werden. Frank Haberbosch berichtet darüber, wie NewTec mit OKR seit 2019 arbeitet, was sich verändert hat und welche Auswirkungen zu beobachten sind.  

OKR – wie macht ihr das genau? Wann habt ihr es eingeführt? 

Wann haben wir es eingeführt? Also wir haben Mitte / Ende 2019 begonnen, damit rumzuspielen. Damals war das noch eine Idee. Ich habe bei Murakamy selbst eine von ihnen angebotene Ausbildung gemacht, um das Prinzip von Objectives and Key Results OKR zu verstehen. Daraufhin haben unsere Abteilungsleiter auch eine OKR-Schulung absolviert. 

Im IV. Quartal 2019 sind wir mit einem ersten Prozess eingestiegen. Wir wollten den OKR Prozess nicht nur kennenlernen und verstehen, sondern auch mit Zielen anwenden, die uns wichtig sind. Dazu haben wir unser großes Strategieplakat hergenommen und darauf abgebildet, was wir meinen in der Lage zu sein, in einem Quartal umzusetzen. Dabei wurden wir von Murakamy begleitet. Zu Beginn lag der Fokus noch nicht so sehr auf dem Inhalt, sondern auf dem Prozess. Dennoch konnten wir in diesem ersten Quartal relativ schnell Ziele umsetzen. Das war schon ein Erfolgserlebnis. Sodass wir im I. Quartal 2020 mit neuen Zielen weitergemacht haben. Eine Moderatorin von newTrust begleitete unsere Workshops.  

Aus Prozessorientierung wurde Ergebnisorientierung 

Im III. Quartal, sprich II. Quartal 2020, haben wir den OKR-Prozess ohne die Unterstützung von Murakamy durchgeführt. Es läuft immer flüssiger. Es wird nicht mehr so viel über Methoden diskutiert. Wir haben angefangen, den Prozess für uns so zu adaptieren, dass er für uns funktioniert. So konnten wir wichtige Änderungen in die Welt zu bringen und dabei unserem Wert Ergebnisorientierung mehr Gewicht geben. Beispielsweise: die Zeiterfassung, die Anpassung unserer Organisationsstruktur, Portfolioorientierung, oder die verstärkte Planung zum Jahresanfang. Wir gehen zwischenzeitlich viel geplanter vor. All das haben wir mit dieser OKR-Methode in die Welt gebracht. 

Für das kommende Jahr haben wir unsere Meeting Struktur angepasst. OKR-Meetings finden monatlich statt. Zum Ende des Quartals gibt es einen Quartalsabschluss, hier werden die Ergebnisse nochmals sichtbar gemacht. So schauen wir mit Stolz auf das, was wir geschafft haben. Am darauffolgenden Tag planen wir gemeinsam das neue OKR-Quartal. 

Wie weit kann man von dem Ganzen abweichen, dass es noch funktioniert?  

Entgegen der Aussage unserer externen Berater, dass es in der Konsequenz genau nach Definition gemacht werden muss, würde ich widersprechen. Es ist ganz gut und hilfreich, einen Modus zu finden, der für das eigene Unternehmen funktioniert und in die Kultur passt. Dazu braucht es eine flexible Anpassung. Hätten wir diese Anpassung nicht vorgenommen, würden wir heute noch über die Methode streiten. Die Adaptierung für das Unternehmen, dass es für die Führungskräfte und für die Leute passt, finde ich essentiell wichtig. Am Ende sollte der OKR Prozess als solches noch erkennbar sein. 

Ergebnisseitig: Wohin hat das euch gebracht, wo ihr sonst nicht hingekommen wärt?  

Im Prinzip könnte man sagen, wir haben es mit diesem Prozess geschafft, mehr Konsequenz und Kontinuität in die Umsetzung unserer Vorhaben zu bringen. Wir haben mehr Klarheit und Fokus auf die wichtigen Themen. Ein weiterer Aspekt ist Transparenz. In regelmäßigen Geschäftsberichten informieren wir alle Mitarbeiter (standortübergreifend) über das, was wir geschafft haben und über das, was wir vorhaben. Dadurch entsteht eine ganz andere Kraft. 

 Strategieplakat von NewTec 

Wie kombiniert ihr OKR mit eurer Mission/Vision, eurer Strategie und euren Werten?  

Tatsächlich ist unser Strategieplakat die Grundlage für den OKR-Prozess. Es braucht eine Vision und Mission, wovon die Strategie ableitet wird. Die Strategie reicht über einen Zeitraum von ca. 2 bis 5 Jahren. Aus unserer Strategie leiten wir für jedes Jahr Handlungsfelder ab, die dann als Grundlage für den OKR-Prozess dienen. Im OKR-Planungsworkshop planen wir die OKRs der Abteilungen auf Basis der Company OKRs. So stellen wir sicher, dass die Ziele in die Strategie einzahlen. 

Gibt es ein spezielles Tool, mit dem ihr das Ganze macht? 

Ne, wir nutzen hierzu unser Intranet, welches auf der Software Confluence von Attlasian basiert.  

Als Verbindung zur Vision und Mission: Was ist deine persönliche Mission, deine Leidenschaft? 

Zum einen habe ich nach wie vor das Wertethema und die Kultur bei NewTec, das ist ja auch der Grund, warum ich hier bin. Das hat sich nicht geändert, das wird sich auch nicht ändern. Durch die stärkere Ergebnisorientierung waren zeitweise die anderen Werte nicht mehr so spürbar. Diese Werte gilt es jetzt wieder stärker zu betonen. Zudem kristallisiert sich eine Transformation unserer Werte heraus. Beispielsweise transformiert sich der Wert Freiheit in Freiraum. Freiheit hat etwas Beliebiges und ist damit weniger zielgerichtet. Freiraum hingegen eröffnet Gestaltungsmöglichkeiten für einen bestimmten Zweck. 

Vielleicht war das sogar schon die Antwort zu meiner nächsten Frage:

Wie setzt NewTec deine Mission um und was trägt NewTec zu deiner persönlichen Mission bei? 

Ja gut, das ist tatsächlich die Antwort. Ich bin hier der Kulturattaché, so habe ich es vorgestern genannt. Einmal im Jahr haben wir ein Meeting mit unserem NewTec- Rat. Und da gibt es tatsächlich auch Fragen dazu, z. B. wie wir gerade unsere Werte leben. Und allein die Frage ist schon super. Vor ein paar Jahren hätte das niemand gefragt, weil das gar nicht so auf dem Schirm war. In diesem Meeting haben wir zum Jahresende über solche Dinge gesprochen. Toll. 

Werteorientierte Führung ist für euch wichtig. Welchen Einfluss hat der OKR Ansatz hier? 

Also das ist ein ganz wichtiger Aspekt. Es ist natürlich an sich schon wertvoll, dass wir darüber diskutieren und uns bewusst ist, in welche Richtung das gerade geht. Zu deiner Frage, was das für einen Impact auf Führung hat: Wir haben jetzt ein Führungskräfteentwicklungsprogramm konzipiert. Das ist echt ein tolles Programm. Es geht über eineinhalb Jahre, in denen wir die Teamleiter bei der NewTec zum ersten Mal als Führungskräfte ausbilden. Dort geben wir die Kultur der Führung, also wie Führung bei NewTec funktioniert, mit rein und heben die Teamleiter nochmal als Führungskraft hervor. Für unser Wachstum ist es hilfreich und notwendig, mehr Führung an die Teamleiter weiterzugeben, damit sie auch besser mitgestalten können. Dafür brauchen die Teamleiter ein paar Hilfsmittel und Werkzeuge. Das ist das eine. Zum anderen soll auch klar sein, wie wir führen wollen und wie Führung bei der NewTec funktioniert, vor allem die werteorientierte Führung.  

Sehr schön. Vielen Dank für das Interview!  

NewTec ist in den Bereichen Industrie, Automotive & Transport und Medizintechnik führender Spezialist für die Entwicklung sicherer Hard- und Software-Systeme und -Produkte. Sie begleiten Unternehmen in allen Aspekten der digitalen Transformation. In ihrer Unternehmenskultur ist Werteorientierung tief verankert und bildet eine wichtige Grundlage für die Zusammenarbeit mit Kunden. Ihre Kernwerte sind Vertrauen, Fördern und Entwickeln, Ergebnisorientierung, Begeisterung und eine gemeinsame Vision. Der Mensch als Erfolgsfaktor steht dabei im Mittelpunkt.  

Frank Haberbosch, Dipl. Ing. Technische Informatik, ist seit Januar 2019 auf der Geschäftsführungsebene für Personal- und Organisationsentwicklung verantwortlich. Er hat maßgeblich dazu beigetragen, für NewTec eine werteorientierte Unternehmensentwicklung zu initiieren und zu etablieren.