Mit der neuen Geschäftsführerin Simone Thomsen begann das Pharmaunternehmen Lilly Deutschland eine Transformationsreise hin zu mehr Augenhöhe und Selbstverantwortung der Mitarbeiter. Transformationsleiter Stefan Bauer war maßgeblich daran beteiligt. Ihren „Reisebericht“, den beide dazu im Online-Magazin New Management veröffentlicht haben, nannten sie „Von Glücksgefühlen und Transformationsschmerzen“. Über ihre Erfahrungen mit Transformation und speziell über die schmerzhafte Seite davon habe ich mit Stefan Bauer gesprochen.
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Warum brauchen wir Transformationsschmerzen?
Wir wollten in dem Artikel nicht nur das Gute und Schöne darstellen. So eine Transformation ist nicht immer einfach, sie ist komplex ist und für viele eine innere Wandlung. Auch mit den besten Intentionen kann man nicht genau vorhersagen, was da passiert. Das wollten wir in dem Artikel offen ansprechen.
Der Schmerz drückt etwas Positives aus. Eigentlich assoziieren wir mit Schmerzen immer etwas Negatives. Doch wenn wir durch eine Transformation gingen und keine Schmerzen empfänden, wäre es wahrscheinlich gar keine Transformation. Da würde nichts Großes passieren. Ich vergleiche das mit Geburtswehen. Manche Geburten sind schwerer, andere sind leichter, aber zu jeder normalen Geburt gehören die Wehen dazu. Dadurch entsteht etwas Großes.
Goethe spricht z. B. von der Stirb-und-Werde-Erfahrung. Bei einer Transformation musst du etwas Altes loslassen, das kann auch etwas Positives oder Erfolgreiches gewesen sein, damit Platz für etwas Neues geschaffen wird. Dieses Verabschieden ist schwer. Eine der wichtigsten Herausforderungen des Menschen im Leben ist es, loslassen zu können. Ohne eine solche schwierige Phase wäre es keine Transformation.
Dieses „Stirb und Werde“ – in dem Schmerz ist ja beides enthalten: Das Loslassen und das Neue, was kommt.
Genau. Alle wichtigen Entwicklungsphasen im Leben sind Stirb-und-Werde-Erfahrung – aus Sicht eines Menschen, aber auch aus Sicht einer Organisation. Das gehört dazu.
Wie kann man bei einer Organisation das Leiden dieser Stirb-und-Werde-Erfahrung verringern – wenn man es überhaupt verringern müsste –, vereinfachen oder den Prozess beschleunigen? Was macht es den Menschen einfacher, damit sie mutiger herangehen?
Erstens, dass wir menschlich und verständnisvoll miteinander umgehen. Dass wir offen darüber reden können, auch über unsere Gefühle, wie es uns dabei geht. Das wird in der Arbeitswelt oft nicht gemacht. Für manche ist die Transformation schwieriger als für andere. Ich war früher recht ungeduldig, wenn jemand nicht mitgezogen ist, vor allem Führungskräfte. Aber aus menschlicher Perspektive ist es verständlich. Man muss nachsichtig sein und sich gegenseitig unterstützen.
Das zweite ist, es gibt Managementmodelle der individuellen und der organisatorischen Transformation bzw. Bewusstseinsentwicklung, z. B. von Frederic Laloux. Es geht dabei um ganzheitlicheres Denken, um mit der komplexeren Welt besser umgehen zu können. Diese Modelle stellen wir den Kolleginnen und Kollegen in Workshops vor, damit sie besser verstehen, was hier passiert. Was ist Transformation und was ist der Unterschied zu dem, was wir bisher auch erfolgreich gemacht haben? Was bedeutet es individuell, wenn sich das Bewusstsein entwickelt, wie funktioniert es, was sind die Hintergründe? Wie kann man die Entwicklung forcieren? Und wie sieht es aus organisatorischer Sicht aus?
Unterstützung generierst du u. a. mit Inspiration: mit Denkmodellen, Managementmodellen, Erlebnissen oder Besuchen bei Firmen, die unkonventionell und hoch erfolgreich sind. So haben wir z. B. oft di e Augenhöhe-Filme gezeigt.
Aber die Frage lautete ja auch, was kann man tun, damit es schneller geht. Aber der Gedanke, etwas schneller und effizienter zu machen, stammt aus einer anderen Welt, aus dem tayloristischen Denken des 20sten Jahrhunderts. Die Zeitkomponente bei einer Transformation ist nicht das Entscheidende. Man braucht einen sehr langen Atem, muss in Zeiträumen von 5 bis 10 Jahren denken. Eine Transformation mit der Hauruck-Methode in 18 Monaten übers Knie zu brechen, ist überhaupt nicht erstrebenswert oder sinnvoll bei einer Entwicklung, bei der es um die Art und Weise geht, wie wir im 21. Jahrhundert leben und arbeiten wollen.
Was mir gerade klar geworden ist: Es muss ja zur Bewusstseinsstufe passen. Wenn ich die Leute nicht bei ihrer Bewusstseinsstufe anspreche, wird das schwerer oder unverständlicher oder dauert länger.
Ja! Deswegen ist es wichtig, die Menschen auf der Bewusstseinsebene, wo sie stehen, mitzunehmen. Dabei hilft es, Modelle zu zeigen und zu erklären. Wenn jemand so ein Modell sieht, fragt er oder sie sofort, wo stehe ich da, und was bedeutet das? Dann kann man helfen, über die Jahre, welche Entwicklungsmöglichkeiten es gibt. Und jeder kann selbst entscheiden, ob und wieviel er davon wie schnell umsetzen möchte.
Wir gehen beispielsweise mit dem Geschäftsleitungsteam Deutschland/Österreich/Schweiz, etwa 14 Leute, alle 6 Monate für zwei Tage in Klausur. Wir besuchen eine, wie ich es nenne, Augenhöhe-Firma und tauschen uns für zwei, drei Stunden zu Themen wie Leadership, Philosophie, Kultur usw. aus. Daraufhin machen wir eine Visionsreise, haben Komponenten der Transformativen Führung und Strategieentwicklung auf der Agenda. Das sind Lernreisen, wo wir transformative Erfahrungen generieren. Was diese Firmen machen, ist unkonventionell, berührt eigene Paradigmen, aber wir können es nicht von der Hand weisen, weil sie ja extrem erfolgreich damit sind.
Beispielsweise dm Drogeriemarkt: Seit 1993 besprechen die Teams in den Filialen die Gehälter und Gehaltserhöhungen und machen ihren Vorgesetzten Vorschläge. Bei uns ist das Gehalt tabu, eine Heilige Kuh! Als wir dm besucht und gehört haben, dass die Leute so reif sind, sich offen Feedback zu geben, offen über Leistung und Gehälter zu sprechen und Gehaltsvorschläge zu machen, das hat heftig an unseren Paradigmen gerüttelt.
Mit solchen transformativen Interventionen hilfst du den Menschen zu verstehen, dass man auch mit neuen, unkonventionellen Methoden sehr erfolgreich sein kann. Wahrscheinlich intelligenter erfolgreich, mit weniger Nebenwirkungen: weniger Krisen in Firmen, weniger Krankheiten und weniger Umweltzerstörung. Das sind ja die unerwünschten Nebenwirkungen des 20sten Jahrhunderts.
Wären diese Learning Journeys auch ein Beispiel dafür, wie man den Mitarbeitern im Unternehmen den Mehrwert erkennbar machen kann, wenn sie in Widerstand zu der Veränderung gehen?
Von Widerstand würde ich nicht sprechen wollen. Wenn du den Menschen die Augenhöhe-Filme zeigst, sagen die meisten, so will ich auch arbeiten. Da ist eine positive Energie, die sehr inspirierend ist und die Leute mitnimmt, um gemeinsam an der Strategie zu arbeiten.
Wir haben alle 1000 Leute in Deutschland, Österreich, Schweiz nach Ideen für die Strategie gefragt: Co-Creation of the Future, die gemeinsame Zukunftsgestaltung. Beispiel Selbstorganisierte Teams, jeder kann, keiner muss. Diese bieten die Möglichkeit, über die bisherigen Einschränkungen hinauszugehen und sich viel breiter in der Organisation zu engagieren. In Teams, mit deren Inhalt du bisher vielleicht wenig Berührung hattest, die dich aber grundsätzlich interessieren.
Widerstände kommen eher bei traditionellen Veränderungen, wie man es früher gemacht hat, wo top-down etwas entschieden wurde, ohne die Betroffenen in den Entscheidungsprozess oder Umsetzungsprozess einzubinden. Da gibt es viele Widerstände. Aber nicht, wenn du mit Transformation, Co-Creation, Augenhöhe und Einbindung in die Entscheidungsfindung vorgehst.
Letztes Jahr mussten wir z. B. Personal reduzieren, das war eine weltweite Vorgabe. Wir haben versucht, das so weit wie möglich auf Augenhöhe zu machen, d. h. mit sehr hoher Transparenz, Offenheit und ein Stück weit auch auf Freiwilligkeit. Wir hätten leicht in alte Denkweisen zurückfallen können, aber wir haben eben versucht, auch so eine schwierige Situation anders anzugehen. Es gab viele Diskussionen, aber es hat geklappt.
Was gibt es abschließend noch Wichtiges zu diesem Thema?
Wir haben uns jetzt über organisatorische Transformation unterhalten. Noch wichtiger ist mir die gesellschaftliche Transformation. In meinen Augen gibt es – vor allem in Zentraleuropa – eine gesellschaftliche Bewegung: immer mehr Menschen, die anders leben und arbeiten wollen. Mehr Lebensqualität, mehr Gesundheit, weniger Stress, weniger Zeitdruck, auch ein gutes Leben, aber anders als im 20sten Jahrhundert. Gesünder, auch für die Umwelt als unseren Lebensraum, mehr im Einklang mit der Natur – ein intelligenteres Leben als bisher. Wie können wir auf die guten Aspekte des 20sten Jahrhunderts aufbauen und es weiterentwickeln, mit weniger Nebenwirkungen wie Krisen, Krankheiten und Zerstörung?
Es gibt immer mehr Menschen, die so denken. Das wusste ich vor 5 Jahren noch nicht. Aber mit immer mehr innovativen Konferenzen und Netzwerken, auch international, merkt man, dass das inzwischen eine Bewegung ist. Das ist der Hintergrund, warum sich dieses Denken nun auch in neuen organisatorischen Modellen niederschlägt. Glücklicherweise gibt es immer mehr Organisationen, die hier innovativ vorangehen.
Die organisationale Transformation steht nicht im luftleeren Raum, sondern ist Teil einer gesellschaftlichen Bewegung. Das ist der größere Kontext. Und jetzt ist die Frage, wie wir die Erkenntnisse der organisationalen Transformation stärker in die gesellschaftliche Transformation einbringen können. Das ist das Thema, an dem ich gerade versuche mich weiterzuentwickeln.
Mehr zu organisatorischer Transformation und Bewusstseinsentwicklung erfahren Sie in diesem spannenden Vortrag von Frederic Laloux:
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Auch mit Richard Barrett habe ich ein aufschlussreiches Interview zu Bewusstseinsebenen geführt und auf meinem Blog veröffentlicht: Vom Bewusstsein zur Seele: Ein spannendes Interview mit Richard Barrett.
