„Regeln statt Proklamieren“ – das ist die Essenz einer empirischen Studie von John Graham, Campbell Harvey, Jillian Popadak und Shivaram Rajgopal, mit der sich Prof. Schwuchow in einem Beitrag für die Zeitschrift Personalwirtschaft befasst. Ich habe ihn dazu interviewt.
Diese Themen findest du in diesem Blogartikel
Herr Prof. Schwuchow, die Studie bejaht, dass Unternehmenskultur sich nicht durch proklamierte Werte, sondern durch Handeln verändert, aber in der Realität kommt es oft nicht zum Tun. Ist es also so: Man weiß es, aber die Wahrnehmung ist nicht so? Wie kann man denn selbst die Wahrnehmung beeinflussen?
Ein ganz entscheidender Punkt ist, sich über die Ist-Situation klar zu werden. Und auch zu schauen: Wie passe ich zum Unternehmen und wie kann ich an den Rahmenbedingungen mitwirken? Zudem ist es sehr wichtig, authentische Situationen zu erzeugen. Denn bei dem Thema Kultur wird vieles dadurch beeinflusst, dass das, was proklamiert wird, und das was ist, auseinanderfällt.
Authentische Situationen erzeugen, das finde ich gut. Denn daran messen es ja auch die Leute.
Das ist genau der Punkt. Oft gibt es Situationen, wo das, was proklamiert wird, und das, was getan wird, auseinanderklafft – und das auf allen Führungsebenen, vom Meister bis zum Vorstand. Dann denke ich als Mitarbeiter auch, letztendlich kann ich machen, was ich will.
Das ist im Großen genau wie im Kleinen.
Genau! Das zeigen ja auch eine ganze Reihe von Studien: Der entscheidende Faktor ist der direkte Vorgesetzte.
Was kann ein Unternehmen tun, um Wahrnehmung zu beeinflussen?
Die Frage ist: Wie kann ich die Rahmenbedingungen dahingehend verändern, dass Denken und Handeln zusammenpassen? Entscheidend ist, den Mitarbeitern Handlungsfreiräume zu eröffnen. Vieles steht und fällt damit, dem Mitarbeiter Vertrauen entgegenzubringen.
Häufig ist es so, dass Unternehmen sich nicht ändern. Es wird zwar viel proklamiert, aber die Mitarbeiter erfahren nicht das, was Amy Edmondson „Psychological Safety“, also psychologische Sicherheit nennt, und verbleiben deshalb in ihrem alten Verhalten.
Ganz entscheidend für den Wertewandel in Organisationen ist, dass Führungskräfte gegenüber ihren Mitarbeitern die Frage beantworten: Was nützt es, mich zu ändern? Ich habe meine Komfortzone und mache die Dinge so, wie ich sie immer gemacht habe. Jetzt wird irgendetwas proklamiert. Ich soll aus meinem etablierten Feld raus, das ist mit Risiko verbunden. Meine Erfahrung als normaler Mitarbeiter ist, „Da wird wieder eine Sau durchs Dorf getrieben“ und am Ende machen wir doch so weiter wie bisher. Warum also sollte ich Dinge ändern? Da mache ich lieber gar nichts.
Ist das eine Frage, die jede Führungskraft klar haben sollte?
Als Führungskraft muss ich verstehen, was das Ganze für die Mitarbeiter bringt und wie ich sie motiviere, diesen Weg zu gehen. Im Grunde geht es immer darum, wie passen die persönlichen Ziele und Wert des Einzelnen zu den Unternehmenszielen, und zwar auf allen Ebenen.
Ich finde übrigens, dass Unternehmen in Zukunft diese Frage noch wesentlich stärker im Prozess der Rekrutierung betrachten sollten. Uns geht es in Deutschland – stärker als international ausgeprägt – eigentlich um Fachexperten, um denjenigen mit dem besten Wissen etc. Das, was vor Jahren schon bei Southwest Airlines und mittlerweile bei vielen Unternehmen proklamiert wird, „hire for attitude, train for skills“, ist bei uns oft noch nicht durchgedrungen. Dabei ist es wesentlich einfacher, jemandem Fachkenntnisse zu vermitteln, als dessen Persönlichkeit zu verändern. Gerade bei den jetzigen Halbwertzeiten ist es nötig und sinnvoll zu schauen, wen stelle ich ein und wie passt der- oder diejenige zum Unternehmen.
Was braucht es in jeder Firma, dass die Mitarbeiter angespornt werden, den Unternehmenswandel mitzutragen?
Im Grunde bin ich immer dann motiviert, meine Komfortzone zu verlassen, wenn es mir auch persönlich nützt. Bei Veränderungen bin ich in dem Maße motiviert, wie meine persönlichen Ziele und Werte mit den Unternehmenszielen übereinstimmen. Und wenn ich sehe, dass auch andere diesen Weg gehen.
Daraus ergibt sich die Frage: Wie müssen in Zukunft Anreizsysteme in Organisationen aussehen, damit sie Mitarbeiter auf diesem Weg unterstützen?
Da bin ich dann auch bei dem Thema Fehlerkultur und Freiräume. Solange ich in der klassischen Sichtweise immer wieder erfahre, dass Fehler etwas Negatives sind und möglichst vermieden werden sollen, werde ich sehr zögerlich sein, mich auf ein neues Gebiet zu begeben.
Da sind wir wieder bei dem Thema von vorhin, dem Thema Sicherheit. Das hatten Sie ja im Zusammenhang mit Vertrauen erwähnt. Und Vertrauen wird oft so gesehen, ich möchte Vertrauen bekommen, bevor ich welches gebe.
Dazu gibt es auch eine Reihe von Studien: In dem Maße, in dem meine Führungskraft mir Vertrauen entgegenbringt, tendiere ich auch dazu, ähnlich zu handeln. Wenn ich mich also in einer Kontrollumgebung wiederfinde, dann verhalte ich mich auch entsprechend. Die große Herausforderung ist, Organisationen so zu verändern, dass wirklich ein Mehr an Vertrauen existiert.
Was wäre dafür ein guter erster Schritt?
Als Führungskraft muss ich Mitarbeitern Freiräume geben. Das fängt z. B. mit dem Thema Stellvertretung an. Inwieweit nutze ich eigentlich dieses Instrument? Wenn ich beispielsweise im Urlaub bin, meinen Mitarbeiter zu vertrauen, dass die Dinge laufen und ich nicht permanent kontrolliere. Gerade die modernen Informations- und Kommunikationstechnologien machen es ja möglich, die permanente Kontrolle auszuüben.
Stimmt. Die Technik ist heute so, dass ich dauernd kontrollierend dabei sein kann und eigentlich keinen Stellvertreter brauche. Die Stellvertreterregelung trotzdem zu nutzen, wäre ja der erste Schritt, um Vertrauen zu geben.
Ja, ganz genau. Heute rede ich viel mehr von Netzwerk und weniger von Hierarchie. Aber eine große Zahl von Führungskräften wurde noch klassisch sozialisiert. Wenn jemand in einer Hierarchie groß geworden ist, ist es schwierig, sich davon zu lösen. Und solange ich – im übertragenen Sinne – für die Fehler meiner Mitarbeiter hafte, werde ich auch zögern, große Freiräume zu schaffen.
Und noch ein Punkt: Als Führungskraft ist es wichtig, mehr auf die Stärken der Mitarbeiter zu setzen. Das erzeugt einen wesentlich stärkeren Hebel als sich mit Defiziten zu befassen.
Das hängt natürlich vom Bewusstsein der Führungskräfte ab.
Das stimmt. Als Führungskraft muss ich mir darüber im Klaren sein, welche Rahmenbedingungen ich verändern muss, damit sich auch auf der Mitarbeiterebene etwas verändern kann.
Vielen Dank!
Prof. Dr. Karlheinz Schwuchow ist Professor für Internationales Management an der Hochschule Bremen und leitet das CIMS Center for International Management Studies. Seine Schwerpunktthemen in Forschung, Lehre und Beratung sind internationale Managementperspektiven und -trends. Seit 1991 gibt er das Jahrbuch Personalentwicklung – HR-Trends heraus. Darüber hinaus ist er Autor bzw. Herausgeber von mehr als 100 Veröffentlichungen in den Bereichen Personal- und Unternehmensmanagement.
Sehenswert dazu ist der Ted Talk von Simon Sinek: “How great leaders inspire action”.
Über ein spannendes Fallbeispiel aus meiner Praxis zum Kulturwandel in Unternehmen habe ich auch einen Blogbeitrag verfasst.
